Существует большое количество моделей корпоративной культуры, которые обращают внимание на отдельные важные моменты в функционировании культуры компании. Некоторые из них состоят из нескольких важных элементов, например, модель Дила-Кеннеди, ориентирована рассматривать степень риска и участия персонала в принятии решений, а также скорость получения организацией обратной связи от рынка по результатам принятых решений. В зависимости от этого выделяются 4 типа культуры:
1. «Крутые парни (мачо)», где сотрудники самостоятельно принимают рискованные решения и быстро получают результат. Компании с данным типом культуры чаще всего встречаются в сфере развлечений, спорта и рекламы.
2. «Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает», где сотрудники практически не принимают самостоятельных решений, так как это связано с большим риском, но при этом быстро получают отклик от внешней среды (рынка) и могут увидеть результаты действий и решений, как правило, это торговые компании.
3. «Поставь на свою компанию», коллегиальное принятие решений, высокий риск, при этом требуется много времени для того, чтобы работники смогли увидеть результаты своей деятельности и принятых ими решений. Подобный тип культуры в первую очередь характерен для наукоемких и капиталоемких отраслей.
4. «Ориентированный на процесс», тип культуры, для которого характерна медленная обратная связь с внешней средой (рынком), а риски принятия решений не являются высокими — это многие государственные, учебные, финансовые учреждения.
Интересная модель, однако, часто для анализа сложившейся корпоративной культуры её бывает недостаточно, так как понимание степени участия персонала в принятии решений, степени риска и обратной связи далеко не исчерпывает значимые для конкретной организации метрики корпоративной атмосферы. Это могут оказаться факторы межличностной коммуникации в компании или сложившиеся управленческие практики.
Существуют более комплексные модели, например, модель Денисона – сосредоточена на 12 элементах, среди которых: понимание/разделение персоналом миссии, целей и задач, вовлеченность, практики обучения, способность к изменениям и адаптации, ориентация на клиентов и другие. Исследование по данной модели даст объемное представление о корпоративной культуре, но опять-таки не полное, есть еще важные факторы, не учитываемые в данной модели, например, степень дружелюбия или официальности в общении, роли лидера, степень приверженности, метрики успеха – это исследуется в модели Камерона-Куина.
Каждый раз пытаясь исследовать важные факторы сложившейся корпоративной культуры, исследователь встает перед задачей выбрать модель, которая покажет наиболее значимые для компании моменты, но всегда есть риски излишне «перегрузить» исследование нерелевантными факторами или упустить важные/значимые.
Для решения данной задачи HR консультанты GoTalent применяют двухступенчатую систему диагностики корпоративной культуры. Изначально был проведен анализ всех моделей корпоративных культур и выделены значимые факторы, которые они исследуют, получилось более 25 факторов, которые составляют Общий Культурный Код.
Для каждого элемента культурного кода проработаны индикаторы, свидетельствующие о его значимости для компании, подготовлены вопросы, кейсы для опросников, выявлены компетенции, коррелирующие с ним. Само же исследование разделено на две ступеньки:
1. Выявление важных элементов корпоративной культуры.
2. Анализ уровня развития выявленных элементов.
Таким образом, достигается точная и комплексная диагностика сложившейся культуры и анализ её влияния на производительность. Определяется уникальный для каждой организации – культурный код.
1. «Крутые парни (мачо)», где сотрудники самостоятельно принимают рискованные решения и быстро получают результат. Компании с данным типом культуры чаще всего встречаются в сфере развлечений, спорта и рекламы.
2. «Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает», где сотрудники практически не принимают самостоятельных решений, так как это связано с большим риском, но при этом быстро получают отклик от внешней среды (рынка) и могут увидеть результаты действий и решений, как правило, это торговые компании.
3. «Поставь на свою компанию», коллегиальное принятие решений, высокий риск, при этом требуется много времени для того, чтобы работники смогли увидеть результаты своей деятельности и принятых ими решений. Подобный тип культуры в первую очередь характерен для наукоемких и капиталоемких отраслей.
4. «Ориентированный на процесс», тип культуры, для которого характерна медленная обратная связь с внешней средой (рынком), а риски принятия решений не являются высокими — это многие государственные, учебные, финансовые учреждения.
Интересная модель, однако, часто для анализа сложившейся корпоративной культуры её бывает недостаточно, так как понимание степени участия персонала в принятии решений, степени риска и обратной связи далеко не исчерпывает значимые для конкретной организации метрики корпоративной атмосферы. Это могут оказаться факторы межличностной коммуникации в компании или сложившиеся управленческие практики.
Существуют более комплексные модели, например, модель Денисона – сосредоточена на 12 элементах, среди которых: понимание/разделение персоналом миссии, целей и задач, вовлеченность, практики обучения, способность к изменениям и адаптации, ориентация на клиентов и другие. Исследование по данной модели даст объемное представление о корпоративной культуре, но опять-таки не полное, есть еще важные факторы, не учитываемые в данной модели, например, степень дружелюбия или официальности в общении, роли лидера, степень приверженности, метрики успеха – это исследуется в модели Камерона-Куина.
Каждый раз пытаясь исследовать важные факторы сложившейся корпоративной культуры, исследователь встает перед задачей выбрать модель, которая покажет наиболее значимые для компании моменты, но всегда есть риски излишне «перегрузить» исследование нерелевантными факторами или упустить важные/значимые.
Для решения данной задачи HR консультанты GoTalent применяют двухступенчатую систему диагностики корпоративной культуры. Изначально был проведен анализ всех моделей корпоративных культур и выделены значимые факторы, которые они исследуют, получилось более 25 факторов, которые составляют Общий Культурный Код.
Для каждого элемента культурного кода проработаны индикаторы, свидетельствующие о его значимости для компании, подготовлены вопросы, кейсы для опросников, выявлены компетенции, коррелирующие с ним. Само же исследование разделено на две ступеньки:
1. Выявление важных элементов корпоративной культуры.
2. Анализ уровня развития выявленных элементов.
Таким образом, достигается точная и комплексная диагностика сложившейся культуры и анализ её влияния на производительность. Определяется уникальный для каждой организации – культурный код.